i黑馬這幾年接觸過很多創業者，就如同傳說中的一樣，90%以上的創業公司都最終會死亡。其實“死亡”並不可怕，因為失敗就是創業的常態，關鍵是你能否從中汲取經驗，再次邁向成功之路，就讓我們來看看其中最常見的8種“死法”，以及其中的經驗教訓。
新進入的創業者如何盡可能地規避路途上的大坑?作為過來人有哪些經驗和教訓可以借鑒?我們總結了開心網、大眾點評、暴風影音、凡客等創業過程中的八大教訓，前5個是經營層麵，後3個是管理層麵。一般來說，管理是服從於經營，經營是選擇對的事情做,管理是把事情做對。對創業而言既要選對事情，也要把事情做對，缺一不可
1.照搬國外模式，不接地氣
過去10年的創業大潮中，矽穀一直是中國創業者的靈感來源。在預計成功複製的同時，也需要考慮在中國市場上遭遇水土不服的風險。
近jin幾ji年nian躥cuan紅hong的de創chuang業ye公gong司si中zhong，無wu論lun是shi預yu訂ding酒jiu店dian剩sheng房fang的de今jin夜ye酒jiu店dian特te價jia，還hai是shi麵mian向xiang短duan租zu客ke的de愛ai日ri租zu，以yi及ji輕qing博bo客ke點dian點dian，都dou在zai複fu製zhi美mei國guo模mo式shi的de水shui土tu不bu服fu中zhong中zhong途tu折zhe戟ji，隻zhi好hao另ling辟pi他ta途tu繼ji續xu前qian行xing。
即使富有產品經驗的創業者有時候也會跌入同樣的陷阱。曾成功運作校內網的許朝軍創辦了點點網，試圖複製國外輕博客網站Tumblr的de輝hui煌huang，但dan事shi與yu願yuan違wei，點dian點dian最zui終zhong沒mei能neng達da到dao市shi場chang的de預yu期qi，其qi他ta的de中zhong國guo模mo仿fang者zhe也ye都dou銷xiao聲sheng匿ni跡ji。背bei後hou的de原yuan因yin同tong樣yang是shi中zhong美mei經jing濟ji和he文wen化hua背bei景jing不bu同tong導dao致zhi的de用yong戶hu差cha異yi。Tumblr式的輕博客代表著小眾文化，但在美國，生活水平高、假期多又喜歡分享的用戶群體大，Tumblr還(hai)有(you)國(guo)際(ji)市(shi)場(chang)做(zuo)支(zhi)撐(cheng)，這(zhe)些(xie)條(tiao)件(jian)國(guo)內(nei)的(de)點(dian)點(dian)網(wang)都(dou)不(bu)具(ju)備(bei)。再(zai)加(jia)上(shang)微(wei)博(bo)和(he)豆(dou)瓣(ban)兩(liang)個(ge)社(she)交(jiao)平(ping)台(tai)都(dou)擠(ji)壓(ya)了(le)輕(qing)博(bo)客(ke)的(de)生(sheng)存(cun)空(kong)間(jian)，創(chuang)業(ye)一(yi)年(nian)後(hou)點(dian)點(dian)網(wang)就(jiu)陷(xian)入(ru)了(le)艱(jian)難(nan)維(wei)持(chi)的(de)狀(zhuang)態(tai)。
2. 自己定義的需求不一定是真需求
找zhao準zhun目mu標biao用yong戶hu的de真zhen實shi需xu求qiu是shi創chuang業ye的de第di一yi步bu。創chuang業ye者zhe起qi步bu階jie段duan的de市shi場chang調tiao研yan缺que少shao嚴yan密mi的de數shu據ju分fen析xi，而er是shi憑ping直zhi覺jiao判pan斷duan，甚shen至zhi是shi從cong自zi身shen需xu求qiu出chu發fa判pan斷duan市shi場chang，這zhe中zhong間jian往wang往wang存cun在zai著zhe很hen大da的de誤wu差cha。
創辦世紀佳緣網的龔海燕是資深創業者。10年前，龔海燕創辦世紀佳緣的緣由是自己找不到對象。10年後，當龔海燕再用這種思維路徑去思考下一個創業方向時，她想到了自己在英語上的痛點—口語不行，決定進入外語培訓市場。但這種從解決“自我需求”出發的二次創業失敗了。
龔(gong)海(hai)燕(yan)起(qi)初(chu)想(xiang)切(qie)入(ru)一(yi)個(ge)比(bi)婚(hun)戀(lian)市(shi)場(chang)經(jing)濟(ji)效(xiao)益(yi)更(geng)大(da)的(de)市(shi)場(chang)，去(qu)找(zhao)更(geng)有(you)可(ke)能(neng)突(tu)破(po)的(de)台(tai)風(feng)口(kou)。但(dan)是(shi)真(zhen)正(zheng)投(tou)入(ru)這(zhe)個(ge)市(shi)場(chang)之(zhi)後(hou)才(cai)發(fa)現(xian)困(kun)難(nan)重(zhong)重(zhong)，先(xian)是(shi)新(xin)東(dong)方(fang)創(chuang)始(shi)人(ren)王(wang)強(qiang)認(ren)為(wei)方(fang)向(xiang)有(you)問(wen)題(ti)放(fang)棄(qi)投(tou)資(zi)，隨(sui)後(hou)在(zai)產(chan)品(pin)設(she)計(ji)、公司經營上遇到多重困難。此後龔海燕放棄了外教口語教育，轉而選擇了基礎教育市場。
要找出用戶真正的需求，不妨參考《精益創業》提倡的MVP(Minimum Viable Product)概念，意即“最簡可行產品”——用最快、最簡明的方式建立一個可用的產品原型，這個原型要表達出你最終想要的產品效果，然後通過市場檢驗，快速迭代調整產品。
3. 曾經的經驗也有可能是“包袱”
創業者過去的成功經驗代表著一段時間的總結，但會陷入思維定勢和路徑依賴。天使投資人保羅 "格雷厄姆總結過創業公司的發展曲線：在創業初期，創業公司往往都處在一個急速上升的曲線，而且這時候創業者還沒有碰過壁，處於“無知的樂觀”之中;但是在經曆了最初高速發展之後，創業公司會麵臨越來越多的問題，公司開始進入“創業絕望穀”，多次碰壁之後創業者會進入“有知的悲觀”。大眾點評的二次創業是這個創業曲線的典型代表。
成立於2003年的大眾點評網，在創業的前7年中，一直不溫不火，直到遇上了移動互聯網，才開始煥發青春。2010年nian，大da眾zhong點dian評ping開kai始shi往wang移yi動dong互hu聯lian網wang方fang向xiang轉zhuan型xing，其qi中zhong大da眾zhong點dian評ping業ye務wu上shang發fa生sheng的de最zui大da變bian化hua就jiu是shi由you過guo去qu的de廣guang告gao業ye務wu，開kai始shi涉she足zu團tuan購gou等deng本ben地di生sheng活huo服fu務wu。由you於yu大da眾zhong點dian評ping通tong過guo多duo年nian的de積ji累lei，已yi經jing擁yong有you大da量liang商shang家jia信xin息xi，因yin此ci被bei外wai界jie認ren為wei是shi最zui適shi合he做zuo本ben地di生sheng活huo服fu務wu的de公gong司si。
qishimoshiyouhendabutong。dazhongdianpingyizhishiheshangjiazaidajiaodao，guoquxiwangshangjiazaidazhongdianpingshangzuoguanggao，zheshiyizhongneironghuozhemeitimoshi。ertuangousuiranyeshiheshangjiadajiaodao，danqueshixiwangshangjialaizhelimaidongxi。zheliangzhongmoshikansiyizhi，danshijizhixingzhonghenbuyiyang。dazhongdianpingzaijinrutuangoulingyuhou，haishianzhaoyuanlaijingyingmangongsidezuofa，meiyoudiyishijiankuaisutuozhanchengshi，erqierenweisansixianchengshiyonghumeiyoutuangoudexuqiu，danhoulaifaxiancuole。sansixianchengshidexiaofeizhebuxihuandianpinghuozhezhazhaocanting，bingbuyiweizhexiaofeizhebuxiwangshengqian。
4. 環境巨變固步自封出危機
創業企業的致命危機往往在於當市場變化時沒有及時調整，從而被用戶拋棄。曾經紅極一時的開心網、維絡城都是如此。
當初開心網憑借“偷菜”、“爭車位遊戲”風靡全中國，搶占白領市場，成為SNS市場與人人網齊名的社交網站。但開心網躥紅後，遭遇了“真假開心網”之(zhi)爭(zheng)和(he)新(xin)浪(lang)微(wei)博(bo)上(shang)線(xian)兩(liang)道(dao)坎(kan)。無(wu)論(lun)是(shi)山(shan)寨(zhai)開(kai)心(xin)網(wang)的(de)人(ren)氣(qi)分(fen)流(liu)，還(hai)是(shi)新(xin)浪(lang)微(wei)博(bo)上(shang)線(xian)，都(dou)讓(rang)開(kai)心(xin)網(wang)元(yuan)氣(qi)大(da)傷(shang)。與(yu)此(ci)同(tong)時(shi)，開(kai)心(xin)網(wang)內(nei)部(bu)創(chuang)新(xin)不(bu)足(zu)，在(zai)紅(hong)極(ji)一(yi)時(shi)之(zhi)後(hou)，沒(mei)有(you)超(chao)越(yue)2009年之前的創新。
zhudayouhuiquanyewudeweiluochengyetongyangzaoyuleguoshanchebandejiongjing。suizheyidonghulianwangshidaidedaolai，weiluochengchuantongdedayinzhizhiyouhui劵dehexinyewuzhujianbeishoujiappsuoqudai，mianduizheyangdehuanjingzhoubian，weiluochengmeinengjishitiaozhengbingkaizhanxindeyewu。zherangweiluochengdeshibaijihuchengweilebiran。weiluochengquanshengshiqi，qizaibeijingdezhongduanshebeishuliangzuiduoshizengchaoguo1500個。但後來，網點隻剩下兩位數。隨著終端機器的消失，維絡城公司也從最高峰時的2 000多人縮減到與嘀嗒團合並前的不到200人。
5. 大規模轉型風險高
不斷調整市場定位、重構產品，風險也同樣非常大。把握好“變”與“不變”的度是創業成功與否的關鍵。
垂直互聯網市場的成功者比比皆是，比如旅遊市場的攜程、房產市場的搜房網等，垂直市場成功的前提往往在於：細分市場規模足夠大、標(biao)準(zhun)化(hua)程(cheng)度(du)高(gao)以(yi)及(ji)有(you)一(yi)定(ding)的(de)行(xing)業(ye)壁(bi)壘(lei)。創(chuang)業(ye)者(zhe)對(dui)垂(chui)直(zhi)市(shi)場(chang)的(de)判(pan)斷(duan)容(rong)易(yi)出(chu)現(xian)偏(pian)差(cha)，一(yi)些(xie)垂(chui)直(zhi)市(shi)場(chang)往(wang)往(wang)貌(mao)似(si)存(cun)在(zai)機(ji)會(hui)，但(dan)事(shi)實(shi)上(shang)隻(zhi)是(shi)暫(zan)時(shi)的(de)空(kong)白(bai)，一(yi)旦(dan)成(cheng)為(wei)橫(heng)向(xiang)整(zheng)合(he)者(zhe)的(de)目(mu)標(biao)，創(chuang)業(ye)者(zhe)的(de)市(shi)場(chang)空(kong)間(jian)就(jiu)會(hui)失(shi)去(qu)。比(bi)如(ru)鞋(xie)類(lei)電(dian)商(shang)樂(le)淘(tao)一(yi)度(du)是(shi)垂(chui)直(zhi)電(dian)商(shang)的(de)代(dai)表(biao)之(zhi)一(yi)，隨(sui)著(zhe)天(tian)貓(mao)、京東進一步做大，成為橫向擴張能力更強的大平台，它就被迫開始轉型。
樂淘的轉型選擇從渠道製轉變為買手製，並且經曆了一次次的內部結構大調整、zhenggegongyinglianhuanxueyijibianxiangcaiyuan。zuoziyoupinpaidefangxiangbenshenmeiyoucuo，danzaizhixingshangguoyujiduan。yuanyoudexieleidianshangpingtaibeikandiao，xindanshengdeziyoupinpaiqueshaoqiangdademutizhicheng。qishibenkeyizaiyuanyoupingtaiyunyingdejichushangzhiruzijidepinpai，manmanyang，tongshiqugedaqudaofenxiao。lingwai，letaoyiqituichu5個品牌的方式也過於激進了。尚顯年輕的運營團隊無法駕馭5個品牌。在一些有著豐富經驗的傳統鞋類企業來看，做一個品牌就非常不易，同時做5個品牌是異想天開。就這樣，樂淘銷聲匿跡了。
創業者選擇方向時，進入一個相對藍海的創業領域是可行的。但這個領域與自身的能力、創(chuang)業(ye)過(guo)程(cheng)中(zhong)可(ke)以(yi)調(tiao)動(dong)的(de)資(zi)源(yuan)是(shi)否(fou)相(xiang)匹(pi)配(pei)則(ze)是(shi)更(geng)需(xu)要(yao)考(kao)慮(lv)的(de)。創(chuang)業(ye)者(zhe)往(wang)往(wang)忽(hu)視(shi)了(le)後(hou)續(xu)的(de)資(zi)源(yuan)支(zhi)撐(cheng)能(neng)力(li)，一(yi)旦(dan)發(fa)現(xian)這(zhe)個(ge)方(fang)向(xiang)不(bu)可(ke)取(qu)，隻(zhi)能(neng)選(xuan)擇(ze)轉(zhuan)型(xing)。公(gong)司(si)一(yi)再(zai)轉(zhuan)型(xing)則(ze)意(yi)味(wei)著(zhe)整(zheng)體(ti)係(xi)統(tong)風(feng)險(xian)的(de)隨(sui)時(shi)降(jiang)臨(lin)。
點(dian)心(xin)作(zuo)為(wei)創(chuang)新(xin)工(gong)場(chang)的(de)首(shou)個(ge)畢(bi)業(ye)生(sheng)，一(yi)度(du)籠(long)罩(zhao)著(zhe)各(ge)種(zhong)創(chuang)業(ye)光(guang)環(huan)。它(ta)是(shi)創(chuang)新(xin)工(gong)場(chang)家(jia)族(zu)中(zhong)第(di)一(yi)家(jia)注(zhu)冊(ce)的(de)公(gong)司(si)，也(ye)是(shi)第(di)一(yi)家(jia)畢(bi)業(ye)的(de)創(chuang)業(ye)項(xiang)目(mu)。作(zuo)為(wei)最(zui)早(zao)殺(sha)入(ru)手(shou)機(ji)操(cao)作(zuo)係(xi)統(tong)市(shi)場(chang)的(de)創(chuang)業(ye)公(gong)司(si)，點(dian)心(xin)很(hen)快(kuai)遇(yu)到(dao)ROM的de紅hong海hai。點dian心xin希xi望wang和he三san星xing等deng大da廠chang商shang合he作zuo，但dan最zui終zhong隻zhi有you夏xia普pu等deng二er線xian手shou機ji廠chang商shang同tong意yi和he它ta一yi起qi試shi水shui。與yu此ci同tong時shi，點dian心xin既ji沒mei有you建jian立li起qi自zi己ji的de核he心xin粉fen絲si群qun，產chan品pin版ban本ben迭die代dai速su度du也ye很hen緩huan慢man。最zui終zhong其qi發fa現xian做zuoROM不是自己所擅長的，隨即從硬件合作生產回到手機軟件Android係統工具優化。在隨後的轉型中，點心又遭遇ROM和Android係統工具二選一的抉擇，最終選擇了Android係統工具的方向，把最早的手機OS產品線打包出售。為了進一步提升自己的商業化水準，2013年年初，點心接受百度的戰略投資，進入安全市場。
6. 快速成長下的過度膨脹和管理失控
比起初創公司的艱難，有另外一類公司作為一個互聯網細分行業(比如電商、團購)的拓荒者，借勢中國經濟和消費崛起，依仗一輪又一輪融資等因素有著完美的開局，但在陡峭增長曲線背後卻隱藏著種種危險：大規模燒錢導致巨額虧損，公司人員極速擴張，素質卻良莠不齊，迷信營銷的力量而忽視更基本的質量問題……公司如同直插雲霄的火箭突然失去動力急速下墜，在高速擴張中，失控的風險急劇增加。
凡客誠品和拉手網便是其中的典型案例。
成立於2007年的凡客誠品，曾經是快公司的典型樣本。“我是凡客”等凡客體風靡之時，2009～2010年凡客迎來了瘋狂擴張，但隨之而來的是巨大的管控漏洞：數億積壓庫存報損、被銷毀或低價出售;由於過分擴張品類，凡客早期清晰的服裝品牌定位逐漸模糊，供應商和質量管理出現失控;人員急劇增加，但很多員工無所事事……在獲得雷軍等投資人的新一輪資金後，凡客開始了一場“小米式的變革”，但越來越多的跡象表明，凡客已經無法通過常規手段收複失地。
拉(la)手(shou)網(wang)的(de)快(kuai)速(su)跌(die)落(luo)類(lei)似(si)凡(fan)客(ke)。作(zuo)為(wei)國(guo)內(nei)團(tuan)購(gou)市(shi)場(chang)早(zao)期(qi)曾(zeng)經(jing)占(zhan)據(ju)頭(tou)把(ba)交(jiao)椅(yi)的(de)公(gong)司(si)，拉(la)手(shou)網(wang)從(cong)成(cheng)立(li)到(dao)遞(di)交(jiao)上(shang)市(shi)申(shen)請(qing)不(bu)足(zu)兩(liang)年(nian)半(ban)時(shi)間(jian)，但(dan)在(zai)經(jing)曆(li)了(le)巨(ju)額(e)的(de)融(rong)資(zi)和(he)高(gao)速(su)的(de)發(fa)展(zhan)之(zhi)後(hou)，其(qi)為(wei)衝(chong)擊(ji)上(shang)市(shi)擴(kuo)大(da)規(gui)模(mo)和(he)業(ye)績(ji)，造(zao)成(cheng)內(nei)部(bu)管(guan)理(li)混(hun)亂(luan)，完(wan)全(quan)靠(kao)燒(shao)錢(qian)擴(kuo)大(da)市(shi)場(chang)份(fen)額(e)，在(zai)上(shang)市(shi)受(shou)阻(zu)後(hou)迅(xun)速(su)隕(yun)落(luo)，跌(die)出(chu)了(le)國(guo)內(nei)團(tuan)購(gou)市(shi)場(chang)的(de)第(di)一(yi)陣(zhen)營(ying)。
7. “兄弟義氣”埋下團隊內訌隱患
創業公司獲得風險投資(Venture Capital，簡稱VC)的de青qing睞lai無wu疑yi是shi獲huo得de認ren同tong的de可ke喜xi的de一yi步bu，但dan公gong司si創chuang始shi人ren之zhi間jian以yi及ji投tou資zi方fang和he公gong司si管guan理li層ceng的de關guan係xi也ye變bian得de更geng加jia複fu雜za。投tou資zi人ren和he管guan理li層ceng之zhi間jian存cun在zai矛mao盾dun衝chong突tu，以yi及ji創chuang始shi人ren內nei部bu的de股gu權quan分fen配pei失shi衡heng，均jun會hui增zeng長chang創chuang業ye企qi業ye的de不bu確que定ding性xing，母mu嬰ying用yong品pin起qi家jia的de電dian商shang紅hong孩hai子zi即ji是shi一yi個ge典dian型xing樣yang本ben。
徐沛欣、李陽、楊濤和馬建陽幾個好兄弟一起創辦了紅孩子，形成了CEO+3的管理格局，四人性格互補，徐、李、楊、馬四人組成的紅孩子核心團隊的協同作戰能力也成為風險投資商相信紅孩子的一個重要條件。在引入多輪融資之後，從2006年開始，紅孩子創始人之間的矛盾開始發芽。在獲得風險投資後，徐沛欣的話語權逐步加大。此時，李陽、徐沛欣的戰略分歧也在日益凸顯。是繼續專注於母嬰用品市場，還是引入化妝品、3C(China Compulsory Certification，中國強製性產品認證)等品類做綜合B2C(Business to Customer)?李陽堅持前者，徐沛欣堅持後者。
zaierrenmaodunwufatiaohehou，fengxiantouzifangzhichixupeixin，yangtaoyexuanzezhanzaixupeixinyifang，dongshihuijuedingrangliyangheqiziwangshuanglikai。lingwailiangweichuangshirenyeyinweineibuyuanyinerlikaihou，chuangshirentuanduizhishengxiabeirenweidaibiaozibenyizhidexupeixin。2012年9月，蘇寧宣布以6 600萬美元收購紅孩子，紅孩子變成蘇寧的母嬰頻道。
8. 過於依賴合作夥伴的模式遲早出問題
很多創業者在前期創業的時候都會因為資金準備不足、環(huan)境(jing)因(yin)素(su)等(deng)而(er)選(xuan)擇(ze)創(chuang)業(ye)合(he)作(zuo)夥(huo)伴(ban)。選(xuan)擇(ze)創(chuang)業(ye)合(he)夥(huo)人(ren)也(ye)是(shi)一(yi)項(xiang)技(ji)術(shu)活(huo)，選(xuan)的(de)如(ru)果(guo)不(bu)好(hao)，就(jiu)會(hui)導(dao)致(zhi)創(chuang)業(ye)的(de)失(shi)敗(bai)。巨(ju)鯨(jing)便(bian)是(shi)因(yin)穀(gu)歌(ge)中(zhong)國(guo)而(er)崛(jue)起(qi)，也(ye)因(yin)穀(gu)歌(ge)中(zhong)國(guo)而(er)衰(shuai)亡(wang)。
巨鯨由姚明、姚明經紀人章明基及陳戈共同參股成立，三方出資規模達到2 000萬元。借助姚明巨大的明星效應及音樂正版說服力，巨鯨很快又遇到“貴人”—穀歌中國，雙方一起推出穀歌音樂搜索。這一合作不僅使巨鯨獲得1 500萬美元的投資，更重要的是讓巨鯨獲得巨大資源和收入。
在穀歌中國入股並達成音樂搜索合作後，巨鯨徹底傍上了穀歌中國的大腿，失去穀歌中國技術、流量、資源支持後，巨鯨又一直對穀歌心存幻想，未能拿出有賣點的產品，未體現出新發展思路，導致自身在陷入被動後遲遲無法扭轉危局。2010年，穀歌宣布退出中國，讓一切戛然而止。
另(ling)一(yi)家(jia)公(gong)司(si)雲(yun)雲(yun)有(you)著(zhe)類(lei)似(si)的(de)遭(zao)遇(yu)。作(zuo)為(wei)一(yi)家(jia)穀(gu)歌(ge)精(jing)英(ying)創(chuang)辦(ban)的(de)搜(sou)索(suo)引(yin)擎(qing)公(gong)司(si)，雲(yun)雲(yun)本(ben)想(xiang)依(yi)托(tuo)早(zao)期(qi)投(tou)資(zi)方(fang)新(xin)浪(lang)這(zhe)棵(ke)大(da)樹(shu)進(jin)入(ru)社(she)交(jiao)搜(sou)索(suo)領(ling)域(yu)。本(ben)來(lai)，在(zai)搜(sou)索(suo)市(shi)場(chang)格(ge)局(ju)大(da)致(zhi)已(yi)定(ding)的(de)情(qing)況(kuang)下(xia)，去(qu)做(zuo)社(she)交(jiao)搜(sou)索(suo)就(jiu)有(you)些(xie)堂(tang) "吉訶德式的冒險，新浪微博的資源也不能充分滿足雲雲團隊做大的希望，雲雲創始團隊最終隻能出走。
文章來源:《教訓:互聯網創業必須避免的八大誤區》，機械工業出版社華章公司，2014年8月出版
